7 lekcji z książki “Zaczynaj od dlaczego”

okładka książki zaczynaj od dlaczego simon sinek

Wstęp 

Może się wydawać, że niewiele łączy Martina Luthera Kinga, Steve’a Jobsa i braci Wright. Działali w zupełnie różnych dziedzinach, w innych czasach i z innych powodów.

Jest jednak jedna rzecz, która łączy te osoby: wszyscy zdawali sobie sprawę, że nikt nie kupi idei, projektu czy produktu, dopóki nie zrozumie, dlaczego owe rzeczy powstają. Takie podejście, według autora, cechuje każdego wielkiego lidera czy organizację, która odniosła sukces. Ludzie dają z siebie więcej, inspirują innych, kiedy dokładnie znają cel swoich działań.

Lekcje z książki „Zaczynaj od dlaczego” to kwintesencja inspiracji. Simon Sinek prezentuje w niej prosty wzór. Pokazuje sposób myślenia, działania i komunikowania się, dzięki któremu przywódcy są w stanie skutecznie zainspirować swoje otoczenie. Każdy z nas może zdobyć tę umiejętność. Przy odrobinie dyscypliny każdy lider lub organizacja mogą skutecznie oddziaływać na innych.

 

simon sinek autor książki zaczynaj od dlaczego

Simon Sinek to popularny amerykański mówca motywacyjny, konsultant marketingowy oraz autor wielu książek z zakresu rozwoju osobistego i psychologii biznesu. Jest również prelegentem na konferencjach naukowych TED — to właśnie wykład „Start With Why” przyniósł mu popularność, a rozszerzenie wniosków z tego wystąpienia znalazło odzwierciedlenie w książce „Zaczynaj od DLACZEGO. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania”. Jego innowacyjne, niekonwencjonalne poglądy na biznes spotkały się z ogromnym zainteresowaniem międzynarodowym – Simon doradzał zarówno dużym korporacjom, jak i mniejszym przedsiębiorstwom z prawie każdej branży, a także instytucjom rządowym.

Lekcje z książki „Zaczynaj od dlaczego”

  

1. Sukces można zaprojektować, lecz nie ma do niego drogi na skróty.

Autor opisał historię wizyty grupy amerykańskich producentów samochodów w Japonii — odwiedzili oni tamtejsze fabryki, które, na pierwszy rzut oka, zorganizowały linie produkcyjne w podobny sposób do tych amerykańskich. Różnica polegała jednak na tym, że brakowało na nich pracowników z gumowymi młotkami, którzy uderzając w elementy karoserii, dopasowują je do siebie. Japończycy zapytani o to, dlaczego dokonali takiej zmiany na linii produkcyjnej, odparli: zaprojektowaliśmy elementy karoserii tak, aby do siebie pasowały, nie musimy więc nic korygować, a dzięki temu oszczędzamy czas pracowników, młotki, i masę innych kłopotów — wolimy po prostu skupić się na perfekcyjnym zaprojektowaniu elementów. Te gumowe młotki są metaforą wielu poczynań w większości organizacji. Jeżeli efekt nie spełnia wymagań lub rozmija się z projektem firmy, stosują krótkoterminowe i krótkowzroczne rozwiązania, aby poprawić wynik. Tymczasem, aby odnieść sukces, najlepsze organizacje na świecie nie potrzebują gumowych młotków — projektują sukces od podstaw.

 

2. Manipulowanie konsumentami może przynieść krótkoterminowe zyski, lecz nie służy zrównoważonemu rozwojowi firmy.

W latach 1990-2007 udziały w amerykańskim rynku motoryzacyjnym firmy General Motors spadły z 35% do 24%. Walcząc z japońskimi konkurentami, korporacja próbowała ratować sprzedaż obniżkami cen i tzw. modelem cash-back. Sprzedaż w 2008 roku oczywiście wzrosła, lecz wynik finansowy był fatalny — GM dopłaciło do każdego sprzedanego pojazdu 729 $. Manipulacja klientem przybiera różne formy, a ogólnie mówiąc, jest to każde działanie, które wpływa na decyzje zakupowe. Czy są to wyprzedaże, trzy w cenie dwóch, wielkie kampanie reklamowe, czy odnoszenie się do autorytetów w stylu „Czterech na pięciu dentystów poleca pastę X” — zawsze w krótkim okresie działania te przynoszą efekty sprzedażowe. Niestety dla wielu korporacji, takich jak General Motors, rzadko są skuteczne w długim okresie. Firmy wpadają w pułapkę ciągłego obniżania ceny, co prowadzi do spadku marży, a w konsekwencji do problemów finansowych. Obniżanie ceny jest najprostszym zabiegiem dla sprzedawców, a w dłuższym okresie powoduje przyzwyczajenie klientów i ich niechęć do podwyżki cen. Jedynym wyjściem na przetrwanie jest ciągłe zwiększanie liczby sprzedanych towarów i usług przez korporacje. 

Nawet firmy o dobrej kondycji finansowej, jak na przykład Walmart, popadają w kłopoty. Ich reputacja szwankuje, kiedy zmuszone są nieustannie stosować wyprzedaże, a sprzedając tandetę, obcinają koszty, gdzie tylko to możliwe. Cierpią na tym głównie przepracowani i źle opłacani pracownicy oraz dostawcy. Co więcej, ten sposób manipulowania klientami, owszem, ratuje sprzedaż, lecz nie buduje lojalności klientów. Ci odwrócą się od nas, jak tylko znajdą tańszą ofertę. Jak tylko GM zaprzestało oferować cash-back, rujnujący budżet koncernu, klienci zwrócili się w stronę tańszych, azjatyckich aut.

 

3. Firmy takie jak Apple nie zajmują się tylko produkowaniem i sprzedażą, one budują oraz utwierdzają przekonania i wartości swoich klientów.

Na pierwszy rzut oka Apple jest kolejną firmą produkującą komputery i telefony jak Dell, HP czy Samsung. Wszystkie cztery koncerny mają lepsze i gorsze produkty, ten sam dostęp do technologii i zasobów, te same kanały komunikacji z klientem. Racjonalnie myśląc, nie znajdziemy powodów, dla których lepiej kupować produkty jednej z firm, a z drugiej nie. Tymczasem klienci są skłonni zapłacić więcej za urządzenie Apple i stoją wiele godzin w kolejkach po premierowego iPhone’a. Dlaczego? Apple nie jest kojarzony z jedną kategorią produktu. Przeciwnie — produkuje i sprzedaje z sukcesem komputery, laptopy, odtwarzacze mp3. Nie jest ważne dla firmy co, lecz dlaczego. Co różni ich od konkurencji, której komunikat brzmi: produkujemy to i to, nasz produkt jest lepszy i tańszy od konkurencji, chcesz kupić jeden? Apple stała się jedną z największych firm na świecie, zmieniając powszechną narrację. Komunikują odbiorcom, dlaczego produkują swoje urządzenia. „Wszystko, co robimy, robimy dlatego, aby rzucić wyzwanie obowiązującemu status quo. Wierzymy, że można myśleć inaczej, wyjść z pudełka i dlatego tworzymy piękne, przyjazne dla użytkowników urządzenia. A! I zdarza nam się wyprodukować doskonałe komputery. Chcesz jeden?”.

Brak jest w działaniu Apple wcześniej wspomnianej manipulacji, walki cenowej itd. Wręcz przeciwnie — ich komunikaty w ogóle nie skupiają się na produktach. Nie znajdziemy w reklamach Apple informacji, dlaczego mamy go kupić. Dowiemy się raczej, że jeśli wierzymy w kreatywność i niestandardowe myślenie, jest to firma właśnie dla nas — kupują nas swoimi wartościami.

4. Nasz racjonalny umysł nie kontroluje naszych decyzji.

Na pytanie, dlaczego kochamy drugą osobę, najczęściej odpowiadamy w prosty sposób: jest zabawna, przystojna, mądra. W rzeczywistości są jednak setki milionów zabawnych, przystojnych i mądrych osób, z którymi nie dzielimy naszego życia. Jeszcze jedna częsta odpowiedź: uzupełniamy się — w jaki sposób to zmierzyć? 

Nie zakochujemy się na podstawie racjonalnych decyzji. Ta część mózgu, która odpowiada za uczucia i podejmowanie decyzji, nie jest odpowiedzialna za racjonalne myślenie i porozumiewanie się. Dlatego tak trudno jest nam racjonalnie opisać, dlaczego kogoś kochamy.

Wyjaśnia to również, dlaczego tak często firmom nie udaje się dobrze komunikować z klientami. Wyobraźmy sobie typowego sprzedawcę telewizorów — potrafi on opowiedzieć nam o wszystkich cechach, funkcjach, cenie i użyteczności urządzenia — przetwarzamy wtedy ogromną liczbę informacji. Jest jednak pewien szkopuł: to nie te przetworzone informacje motywują nas do podjęcia określonego działania. Chcąc zmienić ludzkie zachowanie, musimy dotrzeć do układu limbicznego, odpowiedzialnego za uczucia i podejmowane decyzje.

Simon Sinek przytacza przykład producentów środków do prania. Przez wiele lat popełniali oni ten sam błąd — komunikowali odbiorcom, że ich proszek spowoduje, że biel będzie bielsza, a bakterie wymrą (w końcu na takie oczekiwania wobec proszków wskazywały badania rynkowe). Cały komunikat polegał na tłumaczeniu, jak działa konkretny detergent. Tymczasem wyjmując pranie z pralki, nie patrzymy na koszulę pod światło, czy jest wystarczająco biała. Wszyscy wiemy, jak proszek działa — usuwa brud, a co najważniejsze — wąchamy pranie. Uczucie czystości jest dla nas ważniejsze niż czystość sama w sobie. Cała branża reklamowa mówiła nam, jak działa proszek, zamiast dlaczego go potrzebujemy!

5. Innowacje są lepiej rozpowszechniane przez małą grupę prawdziwych fanów.

Wyobraźmy sobie najnowszy, przełomowy i innowacyjny telewizor, który kosztuje 40 tys. $, ale w rzeczywistości istnieje ryzyko, że będzie totalną klapą. Tylko bardzo mała część społeczeństwa jest skłonna zaryzykować i go kupić, lecz jest to grupa ludzi, na którą firmy powinny zwracać szczególną uwagę, wprowadzając swoje nowe rozwiązania.

Teorię tę opisał w 1962 roku Everett M. Rogers, amerykański teoretyk komunikacji. Zapoczątkował on tym samym teorię innowacji i wprowadził termin „wczesna adopcja”. Według niego każdą populację można podzielić na 5 grup. Najmniejszą około 3-procentową, którą nazwał innowatorami, większą, bo 13-sto procentową tzw. wczesnych adaptatorów itd. Ostatnia grupa maruderów kupuje telefon z ekranem dotykowym tylko dlatego, że te ze zwykłą klawiaturą już są niedostępne. Innowatorzy i wcześni adapterzy są skłonni zapłacić więcej lub zaakceptować pewne niedogodności, aby zdobyć najnowszy produkt tylko dlatego, że tak czują. Ich decyzje niewiele mają do czynienia z faktycznymi korzyściami, raczej z poczuciem własnej wartości.

Większość ludzi nie podejmuje jednak intuicyjnie takich decyzji zakupowych. Interesuje ich raczej, aby nowy telefon działał i nie kosztował zbyt wiele. Ironia teorii Rogersa polega jednak na tym, że jeśli chcesz sprzedawać swoje produkty masowo, nie powinieneś kierować swojego komunikatu do tej większości, lecz do innowatorów i wczesnych adapterów. Dlaczego? Ponieważ większość kupi nowość dopiero jak ktoś inny ją wypróbuje i ją im poleci.

Jeśli chcesz dotrzeć do większości, musisz najpierw zdobyć fanów wśród mniejszości, pokazując im swoje „Dlaczego”.

Idea ta nie odnosi się tylko do biznesu. W 1963 roku niemal ćwierć miliona ludzi słuchało przemówienia Martina Luthera Kinga w Waszyngtonie. Nikt nie był na ten wiec zaproszony, nie było strony internetowej ani Facebooka, lecz słowa zagorzałych fanów Doktora Kinga. To oni rozpowszechniali jego wiarę w prawa obywatelskie i koniec końców dotarli do całej klasy średniej.

 

6. Firmy wpadają w kłopoty, kiedy zgubią swoje „dlaczego”.

Wyobraźcie sobie amerykańską firmę, której założyciel wychował się w dobie wielkiego kryzysu — wierzył w ciężką pracę i uczciwość, dbał o pracowników, dzięki którym biznes stopniowo się rozwijał. Oczywiście jedną z głównych wartości były niskie ceny, ale nie to sprawiło, że firma zdobyła tak ogromną popularność, lecz filozofia komunikowania się z pracownikami, klientami i społecznością lokalną. Dzisiaj trudno w to uwierzyć, ale taki był właśnie Walmart. Więc co poszło nie tak? Po śmierci założyciela firmy — Sama Waltona w 1992 roku, gigant handlu detalicznego zgubił utartą ścieżkę. Porzucił swoje wcześniejsze zaangażowanie na rzecz społeczności. Przedefiniował strategię sprzedaży, dopuszczając coraz więcej tanich produktów, choć nie było to wynikiem konkurencji zewnętrznej — w rzeczywistości Walmart był w lepszej kondycji niż kiedykolwiek i w 2002 roku osiągał około czterystu miliardów dolarów rocznej sprzedaży. Co się więc stało? Jak w wielu innych korporacjach, liderzy tej organizacji zagubili poczucie celu.

Do 2008 roku firma została pozwana 73 razy za naruszenie praw pracowników. Od tej pory politycy, lokalne społeczności i związki zawodowe robiły wszystko, aby nie dopuścić do otwierania kolejnych placówek firmy. Fiksacja na zwiększenie obrotów firmy dotyka wiele korporacji. Wówczas liderzy, nawet jeśli dobrze sobie radzą finansowo, nie odczuwają sukcesu. Pomimo że są coraz bardziej pewni tego, co robią, zapominają, dlaczego to robią.

 

7. Zespoły skupione na tym, co robią, często zawodzą, podczas gdy te, które wiedzą, dlaczego to robią, osiągają ponadprzeciętne wyniki.

Samuel Pierpont Langley postanowił, że będzie pierwszym człowiekiem, który będzie latał. Pracując w Smithsonian Institute, miał przyjaciół na wysokich stanowiskach, takich jak Andrew Carnegie i Alexander Graham Bell. Dzięki nim udało mu się zdobyć 50 000 dolarów dotacji na badania z amerykańskiego departamentu wojny. Zgromadził wokół siebie zespół najbystrzejszych umysłów w Stanach Zjednoczonych. Reporterzy z The New York Times podążali za nim krok w krok, a opinia publiczna kibicowała mu. Sukces był na wyciągnięcie ręki. Tymczasem maszyny nie mogły oderwać się od ziemi.

To bracia Wright skonstruowali w 1903 roku pierwszą maszynę latającą — Wilbur i Orville Wright oraz ich zespół. Projekt został sfinansowany dzięki dochodom ze sklepu rowerowego, który prowadzili. W jaki sposób osiągnęli to, co nie udało się Langley’owi? Jak zauważył to James Tobin, biografii braci Wright, mieli oni swoje „dlaczego”. Byli prawdziwymi naukowcami, którzy próbowali rozwiązać problem lotu i co ważniejsze, w ten sposób zmienić świat. Langley, dla kontrastu, miał obsesję na punkcie sławy i prestiżu, które pojawiłyby się po wynalezieniu samolotu. Kiedy bracia Wright odnieśli sukces, zarzucił on swoje prace.

Mieli oni jeszcze jedną przewagę: oddany zespół, który uwierzył w ich „dlaczego” i pomimo wielu porażek, każdego dnia wspierał ich w kolejnych próbach — i to jest najlepsza lekcja z ich biografii. Jeżeli zatrudnisz ludzi dlatego, że coś robią dla Ciebie, będą pracować dla pieniędzy. Jeżeli jednak zgromadzisz zespół, który podzieli Twoją wiarę w „dlaczego”, oddadzą Ci pot, krew i łzy.

Podsumowanie

Biznes, kariera, ruchy społeczne, powinny zawsze zaczynać się od „dlaczego” i to właśnie „dlaczego” powinno być podwaliną każdej podejmowanej przez liderów decyzji oraz komunikatu, który będą przekazywać. Działając w ten sposób, są w stanie przyciągnąć do siebie lojalnych popleczników, fanów, pracowników, a koniec końców klientów.

bracia wright pierwszy raz wzbili sie w powietrze

Moja opinia o książce

„Zacznij od dlaczego” to książka o tym, co powoduje, że chętnie wstajemy rano i ruszamy w świat. Autor zawarł w niej liczne wskazówki i przykłady jak znaleźć w prosty sposób motywację do osiągania jasno sprecyzowanych celów. To bardzo użyteczny podręcznik dla każdego, kto szuka pracy, w której będzie czuł się dobrze, lub dla menedżera, budującego nowy zespół, bądź próbującego poprawić działanie istniejącej już organizacji.

6/10

Patryk Czerniejewski

Jeżeli było to dla Ciebie wartościowe udostępnij swoim znajomym

100 wyjątkowych cytatów na social media

E-book Sto wyjątkowych cytatów dla Twoich Soacial Mediów